75 años de Toyota

[checho]

para hacer un repaso, en pocos minutos, de lo que fue atravesando la marca a lo largo de su historia. Por lo visto dejaron de lado la "Industria mercosur" y su reduccion en calidad respecto a sus modelos del resto del mundo

[fieldermaniaco]

Agrego ...
Sistema de Producción Toyota, por Steven J. Spear y H. Kent Bowen, "Decoding the DNA of the Toyota Production System" "Learning to Lead at Toyota", Harvard Business Review, 1999, 2004; http://www.toyota.com, 2005
Si uno tuviera que seleccionar a una compañia que es ejemplo de excelencia en la fabricación de automóviles, probablemente elegiría a Toyota. Con presencia en todo el mundo, en 2004 Toyota tuvo una inversión total de 16,600 millones de dolares en 12 plantas manufactureras en las que trabajan 37,351 empleados que producen 1.44 millones de vehículos sólo en América del Norte. Toyota se colocó a la vanguardia de las empresas que desarrollan sistemas esbeltos de manufactura. Hoy en dia, el Sistema de Producción Toyota (TPS, del inglés Toyota Production System) es uno de los sistemas esbeltos de manufactura mas admirados que existen. Sin embargo, es muy difícil reproducir el sistema. ¿Qué es lo que mueve al sistema y por qué Toyota ha podido utilizarlo con tanto éxito en muchas plantas diferentes, mientras que otros fabricantes de automóviles no lo han logrado?
La mayoría de los observadores externos consideran que el TPS es un conjunto de herramientas y procedimientos que saltan a la vista durante un recorrido por una de las plantas. Aún cuando son importantes para el éxito del TPS, no son la clave. Lo que muchos pasan por alto es que por medio del proceso de mejoramiento contínuo, Toyota construyò una organización que aprende en el transcurso de 50 años. Los sistemas esbeltos requieren mejoramiento contínuo para aumentar la eficiencia y reducir el desperdicio. Toyota creó un sistema que estimula a los empleados a experimentar para encontrar formas mejores de realizar su trabajo. En realidad, Toyota establece todas las operaciones como "experimentos" y enseña a los empleados de todos los niveles a usar el método científico de resolución de problemas.
Cuatro principios forman la base del TPS. Primero, todo el trabajo debe especificarse por completo en cuanto a contenido, secuencia, tiempo y resultado. El detalle es importante, de lo contrario, faltaría la base para el mejoramiento. Segundo, toda conexión con clientes y proveedores debe ser directa y especificar de manera inequívoca la gente que participa, la forma y cantidad de los servicios o bienes que se proporcionarán, la manera en que cada uno de los clientes presenta sus solicitudes y el tiempo esperado en que dichas solicitudes se atenderán. Las conexiones con clientes y proveedores pueden ser internas (de empleados a empleado) o externas (de empresa a empresa). Tercero, la ruta de cada servicio y producto debe ser sencilla y directa. Esto es, los servicios y productos no fluyen hacia la siguiente persona o máquina disponible, sino hacia una persona o máquina específica. Con base a este principio, los empleados pueden determinar, por ejemplo, si existe algún problema de capacidad en una estación de trabajo en particular y luego analizan la manera de resolverlo. Los primeros tres principios, definen el sistema en detalle, ya que especifican cómo los empleados realizan el trabajo, interactúan entre sí y cómo se diseñan los flujos de trabajo. Sin embargo, estas especificaciones son, en realidad, "hipótesis" sobre la forma en que el sistema debe funcionar. Por ejemplo, si algo sale mal suficientes veces en una estación de trabajo, se rechaza la hipòtesis sobre los métodos que sigue el empleado para realizar el trabajo. Así pues, el cuarto principio es que toda mejora en el sistema debe hacerse de acuerdo con el método científico, bajo la guía de un maestro, en el nivel organizacional más bajo posible. El método científico supone plantear con toda claridad una hipótesis verificable de la fórmula: "Si hacemos los siguientes cambios específicos esperamos obtener este resultado específico". A continuación, la hipótesis debe ponerse a prueba en una variedad de condiciones. Trabajar con un maestro, que a menudo es el supervisor de los empleados, es la clave para llegar a ser una organización que aprende. Los empleados aprenden el método científico y a la larga se convierten en maestros de otros empleados. Por último, realizar las mejoras en el nivel mas bajo de la organización significa que los empleados que efectivamente realizan el trabajo participan activamente en la implantación de las mejoras. Se aconseja a los gerentes que sólo orienten a los empleados, pero que no arreglen los problemas.
Estos cuatro principios son engañosamente simples. Sin embargo, es difícil, pero no imposible reproducirlos. Aquellas organizaciones que los implementan con éxito disfrutan de los beneficios de un sistema esbelto que se adapta al cambio. En el caso de Toyota, su sistema esbelto ha convertido a la empresa en un líder innovador en la industria automovilística y ha servido como piedra angular de su éxito.

[*] Saludos, Rubén "G09"

[Gejornes]

Gracias por compartir esta info!!
Me encanta conocer la historia de mi próximo vehículo

[fieldermaniaco]

Podemos decir que en el mundo de las marcas en el que vivimos del año 2011, si bien lidera la empresa Coca-Cola, el puesto once la ocupa Toyota, seguido por el puesto doce Mercedes Benz, el quince BMW, el cuarenta y siete VW, el cincuenta Ford, el cincuenta y nueve Audi, el sesenta y uno Hyundai, el noventa Nissan, el noventa y nueve Ferrari, entre otras.

¡Feliz Aniversario!

Fuente: "Best Global Brands 2011, The Definitive Ranking of the World's Valuable Brands. Interbrand"


[*] Saludos, Rubén "G09"

[Ezequiel]

Excelente aporte !
No sabía que la marca Lexus era tan joven

Abrazo,